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320. Anfrage vom 04.12.2010


 
Was tun, wenn sich ein Mitarbeiter über einen Kollegen beschwert?

Ich habe ein kleines Team, deren Mitglieder unterschiedlich motiviert sind. Alle sind Spezialisten auf ihrem gleichartigen Gebiet.
Meine besten Mitarbeiter legen ein gutes kollegiales Miteinander an den Tag. Jetzt beschwert sich eine bei mir, dass von zwei Kollegen hier nichts kommt (Beharren auf der Urlaubsabstimmung, persönliche "Spitzen" setzen im Hinblick darauf, dass sie bevorzugt wird etc.). Insbesondere ein Mitarbeiter ist sehr dominant und versucht immer für sich die arbeitsunintensivste Variante und seinen persönlichen Vorteil zu erlangen. Das demotiviert und ärgert natürlich die Kollegen.

Das größte Hindernis für eine gute Lösung:

Ich bin unsicher, ob ich in einer solchen Situation, nachdem sich eine Mitarbeiterin beschwert hat, sofort ein Gespräch mit dem Kollegen suchen soll. M.E. schürt dies nur den Gedanken, dass sie sich beschwert hat und jetzt der andere Kollege "einen drüber" bekommt. Das kann m.E. nicht förderlich sein.

Ich denke aktuell über ein Feedbackgespräch Anfang des Jahres nach. Ich weiß nur nicht, ob das der Erwartung der sich beschwerenden MA gerecht wird.
Das Verhältnis zu dem unkollegialen Kollegen in meinem Team war anfangs schwierig, aber nach einem klärenden Feedbackgespräch ist er mittlerweile sehr "umgänglich" in der täglichen Arbeit mit mir.
Allerdings nutzt die Regeln (höchstens 2 Kollegen dürfen gleichzeitig in Urlaub ) sehr für sich aus. Leider bekomme ich dies nicht immer mit. Wenn ich es mitbekomme, bin ich oftmals ebenfalls schnell "überfahren" und ärgere mich nachher über meine Aussagen und Entscheidungen.

Laut Betriebsvereinbarung darf er dies zwar. Aber wie bekomme ich den Kollegen davon weg, immer die Betriebsvereinbarung zu leben.... Mir fehlt das kollegiale Miteinander an der Stelle.

Die Antworten der Coachs:

Marion Mirswa: Liebe Anfragerin/Lieber Anfrager,
zugegeben, ich fand Ihre Anfrage am Anfang etwas verwirrend und habe Sie mehrmals gelesen, bis ich glaubte, verstanden zu haben, um was es gehen könnte. Nun kann es sein, dass ich sie auch missverstanden habe. Auf diese Gefahr hin entscheide ich mich für einen thematischen Titel, mit dem ich meine ersten Gedanken beschreibe: "Bevorzugte-und-benachteiligte-Mitarbeiter". Sie können natürlich zu dem Schluss kommen, dass dies ein Holzweg ist. Ich lese aus Ihrer Anfrage, dass es zwei Fronten gibt – engagierte und "unengagierte" Mitarbeiter. Weiter lese ich folgende Wörter und Sätze:
  1. "beste Mitarbeiter"
  2. "persönliche Spitzen setzen im Hinblick darauf, dass sie bevorzugt wird
  3. dominanter Mitarbeiter
  4. versucht immer die arbeitsunintensivste Variante und persönlichen Vorteil zu erlangen. Das demotiviert und ärgert die Kollegen
  5. "unkollegialer Kollege"
  6. "nach Feedback-Gespräch ist er mittlerweile umgänglich..."
  7. "nutzt die Regeln sehr für sich aus..."
Das Urteil steht fest - oder? Das wirkt auf mich, als stünde jemand in der Schmuddelecke. Welche Chance hat er, da raus zu kommen? Ist es sein Ausweg, sich auf Betriebsvereinbarungen zu berufen? Offensichtlich ist ja noch nicht Hopfen und Malz verloren - immerhin gibt es ein positives Ergebnis aus einem Feedbackgespräch.

Zum Verhalten des unkollegialen Kollegen: "Das demotiviert und ärgert die Kollegen". Wörter sagen oft sehr viel aus und wirken hin und wieder als Spiegel. Könnte es sein, dass auch dieser Kollege demotiviert und verärgert ist? Was braucht es, damit er eine "Raus-aus-der-Schmuddelecke-Chance" bekommt - und diese wahrnehmen kann?

Habe ich nun für eine Seite Partei ergriffen und mich hineinziehen lassen in ein Spiel?

Wohin ist Ihr Blick gerichtet? Sollten Sie genauer hinsehen - oder hinhören? Wenn Sie sich auf die jeweiligen Stühle der Kollegen setzen und hinhören: Wie klingt die "persönliche Spitze" hinsichtlich der Bevorzugung in den Ohren des Empfängers und was, wenn die Botschaft des Senders ganz anders wäre?
Da fällt mir das Vier-Ohren-Modell (Kommunikationsquadrat von Schulz von Thun) ein. Was würde rauskommen, wenn zu den einzelne Aussagen die vier Ebenen prüfen: Sache, Selbstkundgabe, Beziehung, Appell - und sich dabei jeweils in die Position begeben - zum Beispiel vier Stühle dazu stellen und sich dann jeweils auf die Ebene einlassen (den Stuhl setzen). Oder eine Zeichnung des Modells nehmen und jeweils mindestens zwei alternative Botschaften auf jede der vier Seiten schreiben würden? Ganz wichtig: Auf Gleichgewichtung achten, so dass jede Partei den gleichen Raum und die gleiche Aufmerksamkeit erhält.

Vielleicht würde ein Rückführen auf die Sachebene erste Entspannung bringen. Das könnte beispielsweise so aussehen: Visuell sichtbar die Urlaube aller Mitarbeiter über das Jahr aufzeichnen - mit allen am Tisch die nächsten Urlaube planen. Dann eine gemeinsame Entscheidung, bei der darauf geachtet wird, dass sich Ungleichheiten über die Zeit ausgleichen.

Zu den Betriebsvereinbarungen: Was ist an gelebten Betriebsvereinbarungen schlecht? Sind sie nicht dazu da, gelebt zu werden? Geht es nicht darum, auf eine sinnvolle und faire Umsetzung zu achten - da muss jeder mal ab- und zugeben. An einem Tisch - transparent - gelingt das meist besser.

Könnten Sie sich vorstellen, das Feedback-Gespräch zu trennen von der Urlaubsplanung? Könnte das Gespräch dann ein Forward-Gespräch werden?

Bitte erlauben Sie noch folgende Fragen: Welche Rahmenbedingungen gibt es, die ein Miteinander im Arbeitsalltag fördern, den gegenseitigen Informationsfluss unterstützen etc.? Sind Ihre Mitarbeiter geschult in Kommunikation und wie könnte - vielleicht zum Einstieg im Rahmen eines Trainings - die Kommunikationskultur optimiert werden? Weichere Licht- und Schattenseiten - Könnte das ein Ziel für das kommende Jahr sein?
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg bei dieser spannenden und aussichtsreichen Aufgabe und möchte hier noch folgenden Satz zitieren: "Jenseits von richtig und falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns." Dschalâl-ed-dîn Rumî, zitiert aus: Gewaltfreie Kommunikation, Marshall B. Rosenberg. - Anmerkung: Ein Ort jenseits von Licht- und Schattenseiten.


Johannes Thönneßen: Eine durchaus "alltägliche" Situation für Führungskräfte, die ich in ähnlicher Form schon sehr oft gehört habe. Daher schicke ich eine Warnung voraus: Meine Antwort wird vermutlich etwas "hart" ausfallen, weil ich sie schon so oft gegeben habe...

Es gibt hier zwei Aspekte: Der eine betrifft die Kollegin, die sich beschwert. Hier würde ich immer auf die "Selbstverantwortung" setzen. Bitten Sie die Kollegin, das Gespräch mit dem Kollegen zu suchen und die Sache im direkten Kontakt zu klären. Lassen Sie sich nicht den "Affen auf die Schultern setzen" und versuchen, die Probleme der Mitarbeiter für diese zu lösen.
Vermutlich wird die Mitarbeiterin dann sagen, dass sie das schon versucht hätte und es aber nichts gebracht hat. Dann sind Sie allerdings in der Tat gefordert, nur nicht so, wie sich das die Mitarbeiterin vielleicht vorstellt. Nicht Sie führen dann ein Gespräch mit dem dominanten Kollegen, sondern mit beiden. In diesem Gespräch treten Sie als Vermittler auf mit dem Ziel, eine gemeinschaftliche Regelung zu finden. Das ist keine leichte Rolle, möglicherweise hilft hier, sich im Vorfeld mit einem Coach zu beraten. Nicht ganz unwahrscheinlich ist, dass die Mitarbeiterin sich auf diese direkte Konfrontation nicht einlassen wird. Dann müssten Sie ihr erklären, dass Sie Wert auf Eigenverantwortung und offenen Umgang legen und nicht auf Beschwerden von Mitarbeitern übereinander losziehen und den anderen zur Rechenschaft ziehen werden.

Mag sein, dass die Kollegin sich dann erst einmal zurückziehen und auf eine weitere Verfolgung des Themas verzichten wird. Aber wenn Sie sich jedes Mal so verhalten, wenn es Beschwerden übereinander gibt (Ablehnen, die Kohlen aus dem Feuer zu holen aber anbieten, mit allen Beteiligten eine Lösung herbeizuführen), dann werden die Chancen steigen, dass Sie nur noch dann angesprochen werden, wenn die Kollegen es untereinander nicht mehr selbst regeln können. Das braucht ein wenig Geduld und dickes Fell...

Aber da gibt es ja noch einen anderen Aspekt. SIE ärgern sich ja auch über den Mitarbeiter. Und in diesem Fall ist es tatsächlich Ihre Aufgabe als Vorgesetzter, ein Gespräch zu führen. Dazu brauchen Sie gar nicht die Beschwerde der Kollegen. Wenn Sie den Eindruck haben, der Mitarbeiter verhält sich nicht kollegial und überfährt Sie, dann ist ein Feedback-Gespräch fällig. Mit der Äußerung Ihrer Erwartungen und konkreten Vereinbarungen am Ende.
Auch das ist natürlich kein leichtes Gespräch, auch hier kann ein vorbereitendes Coachinggespräch helfen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für beide Gespräche.


Detlef Schmidt: Vielen Dank für Ihre Anfrage, deren Ausgangssituation mir so oder so ähnlich in meinen Coachings recht häufig begegnet: da kommt jemand aus dem Team, beschwert sich beim Chef über einen Kollegen und der Chef hat nun das Problem, daraufhin zwar aktiv werden zu wollen, aber gleichzeitig ein ungutes Gefühl zu haben...
Und dieses ungute Gefühl ist auch sehr berechtigt! Denn wie würde solch ein Feedbackgespräch zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter womöglich verlaufen?
Ein Beispiel:
Chef: „Mir ist zu Ohren gekommen, dass von Ihnen zu wenig kollegiales Verhalten kommt!“
MA: „Wer hat das gesagt!!??“
Chef: „Das kann ich nicht sagen!“
MA: „Warum nicht?“
Chef: „Derjenige/diejenige will das wahrscheinlich nicht!“
MA: „Warum will der/die das nicht?“
Chef: „Das weiß ich auch nicht!“
MA: „Und Sie glauben wohl alles, was hintenrum getratscht wird, oder?“
Chef: „Nein!“
MA: „Ach, aber dieses Ding glauben Sie plötzlich!“
Chef: „Naja, ähmmm...“
MA: „Warum sagt der/die mir das nicht selbst?“
Chef: „Das weiß ich nicht!“
MA: „Ich will wissen, wer das ist, damit ich ihn/sie selber fragen kann!“
Chef: „Ich weiß nicht, ob ich das sagen darf...“
MA: „So so, man möchte also anonym bleiben und aus dem sicheren Versteck heraus Giftpfeile verschießen ... nee, nee, ohne mich. Also: wer war es?“
Chef: „Das kann ich nicht sagen ...“
usw....

Gewiss, den Dialog habe ich ersponnen. Aber so ähnlich könnte er verlaufen. Sie würden wahrscheinlich kaum zu jenem Thema kommen, weshalb Sie dieses Feedbackgespräch angesetzt haben. Stattdessen droht die Gefahr, sich in Unklarheiten, Vorwürfen und Halbwissen zu verstricken und hochzuschaukeln.

Vielleicht kennen Sie das 4-Ohren-Modell aus der Kommunikationstheorie. Das Modell besagt, dass wir in unserer zwischenmenschlichen Kommunikation sehr unterschiedliche Botschaften wahrnehmen können - vor allem auch die nicht direkt gesagten Botschaften. Das eine Ohr in diesem Modell ist das „Appell-Ohr“, d.h., die Aussage eines Gesprächspartners verstehen wir ggf. als Appell an uns, nun schnell aktiv zu werden – ohne, dass er von uns solche Aktivität ausdrücklich eingefordert hätte. Wir setzen einfach voraus, dass der Gesprächspartner von uns erwartet, dass wir da jetzt etwas machen ... und erleiden damit nicht selten Schiffbruch.

Ihre Schilderung klingt für mich so, als hätten Sie die Beschwerde der Mitarbeiterin auf Ihrem „Appell-Ohr“ gehört: „Tun Sie was dagegen! Bringen Sie den unkollegialen Mitarbeiter endlich zur Raison!“ Wenn Sie aber dann aktiv werden, müssten Sie im avisierten Feedbackgespräch dem Mitarbeiter gegenüber offenbaren, von wem Sie diese Infos haben. Nur: hat die sich beschwerende Mitarbeiterin Ihnen erlaubt, in diesem Gespräch ihren Namen zu nennen?
Außerdem: Sie kennen ja doch nur einen kleinen Ausschnitt bezüglich der Unzufriedenheit der Mitarbeiterin. Bei wahrscheinlich fast jeder Nachfrage des Mitarbeiters, wie dieses oder jenes denn konkret gemeint sei und wann was denn passiert sein soll usw., müssten Sie passen.

Wäre ich an Ihrer Stelle würde ich sehr wohl aktiv werden, allerdings erstmal in Richtung der Mitarbeiterin, die sich beschwert hat:
Ich würde mit der Mitarbeiterin ein weiteres Gespräch suchen. Ich würde Sie fragen, was sie erwarte, wie ich mit ihrer Beschwerde umgehen solle. Indem ich von ihr konkret erfahre, was sie sich von mir erhofft, kann ich hernach selbst entscheiden, inwieweit ich ihre Erwartungen erfüllen kann oder will.
Für den Fall, dass sie hoffte, ich würde mit dem unkollegialen MA reden, würde ich ihr deutlich machen, dass ich ein Kritikgespräch nicht auf Gehörtem oder auf Gerüchten und schon gar nicht auf einer „anonymen Anzeige“ aufbauen kann, sondern dass Kritikgespräche - sollen sie dem kollegialen Miteinander dienen - nur mit der Nennung von Ross und Reiter funktionieren.

Als naheliegende Möglichkeit, dem Problem zu begegnen, fällt mir natürlich ein Dreier-Gespräch ein, welches Sie der Mitarbeiterin vorschlagen können: Sie bekommt die Chance, ihre Kritik dem Kollegen direkt zu sagen, er äußert seine Sichtweise auf diese Problematik und Sie moderieren dieses Gespräch. Gemeinsam suchen sie nach Lösungsmöglichkeiten und vereinbaren z.B. für nächsten oder übernächsten Monat ein weiteres Gespräch, in dem sie miteinander die Tragfähigkeit ihrer gefundenen Lösung überprüfen.

Soweit meine Idee zur Vorgehensweise bezüglich der Beschwerde dieser Mitarbeiterin. Allerdings lese ich aus Ihrem Text auch heraus, dass Sie selbst ebenfalls ein Problem mit dem Mitarbeiter haben: er ist dominant, drückt sich gern vor zuviel Arbeit, sucht seinen Vorteil (zwar im Rahmen der Betriebsvereinbarung, aber wohl zu Ungunsten der Atmosphäre im Team) usw.
Sie bekommen das durchaus mit - nicht immer, aber immer mal wieder.
Aber er war auch schon mal schlimmer als jetzt und ist mittlerweile umgänglicher geworden, auch Dank eines klärenden Feedbackgesprächs.

Für diese, nämlich Ihre eigene Problematik mit diesem Mitarbeiter, können Sie allerdings sehr wohl ein Feedbackgespräch anberaumen. Nur darf darin nicht der Beschwerdeinhalt der Mitarbeiterin das Thema sein, sondern ausschließlich Ihre eigenen Beobachtungen, Wahrnehmungen und Fakten bezüglich des Verhaltens und der Arbeitsleistung des Mitarbeiters.

Dass Sie ein qualitativ hochwertiges, zielführendes und erfolgreiches Feedbackgespräch auch mit diesem Mitarbeiter führen können, wissen Sie ja, da haben Sie bereits positive Erfahrungen gesammelt. Das wird Ihnen die nötige Sicherheit geben.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg – und ein gutes, besinnliches Weihnachtsfest.


Wir freuen uns über weitere Anmerkungen zu der Anfrage und/oder den Antworten der Coachs.
 
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