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329. Anfrage vom 25.9.2015


 
Wie spreche ich mit einem qualifizierten und gut bezahlten Mitarbeiter, der in seinem Bereich meist ein Minus einfährt?

Es geht um einen Mitarbeiter, der hochqualifiziert, überdurchschnittlich entlohnt und erfahren ist, der allerdings keinen Leistungs- oder gar Zeitdruck verträgt. Wir haben schon mehrere Dinge versucht, um die Baustellenergebnisse bei diesem Mitarbeiter durch Zeitvorgaben und ständigen Austausch zu beeinflussen. Fehlanzeige. Jetzt bin ich so ziemlich ratlos: Wenn ich ihm die Wahrheit über die wirtschaftlichen Ergebnisse sage, wird er frustriert, demotiviert sein, gar alles hinwerfen. Das möchte ich auf keinen Fall. Aber es kann auch nicht sein, dass die anderen Mitarbeiter den wirtschaftlichen Karren aus dem Dreck holen müssen. Was raten Sie mir?

Das größte Hindernis für eine gute Lösung:

Das eigentliche Gespräch mit dem Betroffenen.


Johannes Thönneßen: Beim ersten Lesen war ich vor allem eines: Verwundert. Ein Mitarbeiter, der dem Unternehmen schadet, indem er für Verlust sorgt, wird so sehr geschätzt, dass Sie ihn auf keinen Fall verlieren wollen. Wie kann das sein? Woanders ist man eher erleichtert, wenn Mitarbeiter gehen, die mehr kosten als dass sie dem Unternehmen einbringen.

Ich vermute, die Begründung dafür, dass Sie ihn auf keinen Fall frustrieren, demotivieren und schließlich verlieren wollen, liegt woanders. Naheliegend ist seine Fachkompetenz, vielleicht sind Sie ja auf diese angewiesen. Oder es ist ein besonders sympathischer, liebenswerter Mensch, dem Sie nicht weh tun wollen.

Wie auch immer, Sie stecken in einem Dilemma. Tun Sie nichts, entsteht wirtschaftlicher Schaden und Unzufriedenheit bei anderen Mitarbeitern. Tun Sie etwas, geht der von Ihnen hoch geschätzte Mitarbeiter und es entsteht ebenfalls ein Schaden.

Der eine Schaden (das wirschaftliche Minus) ist offenbar belegt. Der andere (Frustration, Demotivation und Kündigung) scheint mir im Moment noch eine Vermutung bzw. Befürchtung zu sein. Und genau hier würde ich ein großes Fragezeichen machen. Der Mitarbeiter weiß gar nicht, dass seine Baustellen Minus machen? Sind die Zahlen vertraulich? Warum? Wäre hier nicht ein erster Schritt zur Veränderung? Mein Ansatz wäre, erst einmal hier für Transparenz zu sorgen. Ich denke sogar, Mitarbeiter haben ein gutes Recht zu erfahren, wie sich ihre Arbeit auf die Ergebnisse eines Unternehmens auswirken.

Also warum nicht sich mit dem Mitarbeiter hinsetzen, gemeinsam die Zahlen analysieren, aber OHNE Anschuldigungen, Schuldzuweisungen und zu einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhangsvermutungen. Wenn Ihnen das gelingt, würde es mich sehr wundern, wenn ein hochqualifizierter Mitarbeiter nicht selbst auf Lösungsansätze käme, wie man diese negativen Zahlen umkehren kann.

Allerdings bin ich skeptisch, ob der Mitarbeiter nicht wirklich weiß, wie es um seine Ergebnisse steht. Es würde mich zumindest sehr wundern, da Sie ihn ja als hochqualifiziert beschreiben. Dann gilt erst recht, sich mit ihm zusammen zu setzen, die Zahlen gemeinsam zu analysieren und ihn zu bitten, Vorschläge zu machen, wo man ansetzen könnte. Auch wenn Ihre Sorge berechtigt ist, dass er zunächst frustriert reagiert: Wenn Sie ihn um seine Vorschläge als Fachmann bitten, machen Sie deutlich, dass Sie ihn schätzen. Und ebenso deutlich sollten Sie machen, dass Sie eine Gesamtverantwortung tragen, also nicht nur für ihn, sondern für alle Mitarbeiter und für das Wohl des Unternehmens. Ich wünsche Ihnen den notwendigen Mut für dieses Gespräch.


Reinhard Fukerider: Beim Lesen der Problembeschreibung kamen mir folgende Fragen:
  • Wie kann es sein, dass ein überdurchschnittlich bezahlter und hoch qualifizierter Mitarbeiter ständig ein Minus einfährt? Stimmt da möglicherweise Ihre Einschätzung hinsichtlich der wahren Kompetenzen des Mitarbeiters nicht so ganz?
  • Hat der Mitarbeiter in irgendeiner Form eine Sonderstellung im Unternehmen? Ist er möglicherweise unersetzlich? Muss er wegen Spezialwissens gehalten werden?
  • Scheuen Sie sich vielleicht, das Arbeitsverhältnis zu beenden, weil Sie ihm nicht weh tun wollen? Haben Sie Angst vor einem Ende mit Schrecken?
Bevor Sie in ein Gespräch mit diesem Mitarbeiter gehen, sollten Sie sich m.E. diese Fragen ehrlich beantworten. Vielleicht fallen Ihnen beim Überlegen noch andere Hindernisse ein, die das Verhältnis zu diesem Mitarbeiter bedingen. Stimmen Sie sich selbst auf das Gespräch ein, indem Sie überlegen, was Sie an Ihrem Mitarbeiter wertschätzen und was er ändern soll. Geben Sie diesem Mitarbeiter innerlich nicht mehr Macht und Bedeutung als ihm zusteht.
Danach sollten Sie sich einen Gesprächsplan machen:
  • Freundliche Begrüßung
  • Zeitrahmen für Gespräch festlegen, am besten schon im Vorfeld
  • Ziel(e) des Gesprächs benennen
    • es geht um Fakten und nicht um persönliche Befindlichkeiten/Kränkungen
    • es geht um die Betrachtung seiner beruflichen Rolle und Performance und nicht um seine Persönlichkeit
    • Wertschätzung bzgl. beruflicher Rolle und Performance zum Ausdruck bringen
  • Vorgehen beschreiben:
    • Sichtweise und Interessen des Vorgesetzten (Mitarbeiter hört zu, ohne zu unterbrechen)
    • Sichtweise und Interessen des Mitarbeiters (Vorgesetzer hört zu, ohne zu unterbrechen)
  • Schlussfolgerungen ziehen:
    • z.B. weitere engmaschige Gespräche verabreden
    • z.B. Fortbildung/Coaching für den Mitarbeiter überlegen
    • z.B.z.B. arbeitsrechtliche Maßnahmen
  • Vereinbarungen/Zielüberprüfung/weiteres Vorgehen schriftlich festhalten
  • Freundliche Verabschiedung
Wenn Sie Ihren Gesprächsplan auf Flipchart schreiben, dient das Ihrer Orientierung und der Orientierung des Mitarbeiters. Das Sichtbare wirkt besser als das nur Gehörte!
Suchen Sie sich einen Raum mit ansprechender Atmosphäre für das Gespräch. Sorgen Sie für Getränke und ggf. Gebäck o.ä. und dafür, dass Sie nicht gestört werden. Wählen Sie für das Gespräch eine Sitzordnung am Besprechungstisch.
Bleiben Sie bei möglichen Gefühlsausbrüchen des Mitarbeiters ruhig und sachlich und behalten Sie Ihre Linie bei, sachlich über die beruflichen Angelegenheiten zu sprechen. Sollte ein sachliches Gespräch nicht möglich sein, vertagen Sie sich zeitnah und überlegen Sie, ob Sie ein nachfolgendes Gespräch vielleicht von einem unbeteiligten Dritten moderieren lassen. Ansonsten könnten Sie auch darüber nachdenken, vor Ort einen Coach zu konsultieren, der Ihren Lernprozess im Umgang mit diesem Mitarbeiter begleitet. Sie könnten dadurch für den künftigen Umgang mit ähnlichen Situationen in Ihrer Führungsrolle profitieren.


Marion Mirswa: An Ihrer Frage zeigt sich meiner Meinung nach die Komplexität und Vielschichtigkeit der Themen Motivation, Erfolgsmessung, Wirtschaftlichkeit und Organisationsstruktur.
Ich lese aus Ihrer Schilderung, dass Sie den Mitarbeiter schätzen als erfahren, hochqualifiziert ... Da finde ich die Details beachtenswert: Was genau schätzen Sie an ihm? Wozu sind diese Qualitäten gut? Was leistet er damit unabhängig von den wirtschaftlichen Zahlen? Wie trägt er damit zum Gesamtergebnis bei?

Sie haben offenbar vieles versucht, um die "Baustellenergebnisse" zu verbessern. Welche Argumente bringt der Mitarbeiter für sein Vorgehen? In wieweit ist die Aussage: "...verträgt keinen Leistungs- und Zeitdruck" pauschal oder wertend? Was würde der Mitarbeiter dazu sagen? Vielleicht lohnt es sich, da genauer hin zu sehen und zu prüfen, was genau die Arbeit beinhaltet und welche Leistungen mit welchem Aufwand dahinter stecken. Auf dieser Basis können Sie dann vielleicht gemeinsam Ziele vereinbaren.

"Aber es kann nicht sein, dass die anderen Mitarbeiter den wirtschaftlichen Karren aus dem Dreck ziehen." Da fallen mir viele Szenarien ein. Unabhängig davon, ob sie zutreffen oder subjektiv gefärbt sind und Ihren Mitarbeiter verteidigen (gerechtfertigt oder ungerechtfertigt), möchte ich Ihnen hier zwei Beispiele darstellen:

Ich kenne ein Unternehmen, da fährt ein Mitarbeiter die wirtschaftlichen Umsätze auf Kosten der anderen Mitarbeiter ein. Die anderen beraten, er bucht die Umsätze auf sich. Er mischt sich vor Verkaufsabschluss ein, beauftragt die beratenden Mitarbeiter mit unwichtigen Zusatzarbeiten, übernimmt dann. Er scheut auch nicht davor zurück, Kollegen zu denunzieren. In diesem Fall wird dieses Verhalten durch das Honorierungssystem gefördert. Es werden viele Möglichkeiten genutzt, um ein auf Umsatzzahlen ausgerichtetes System zu manipulieren.

Zu Ihrem Unternehmen bietet sich möglicherweise die Frage nach den Messkriterien für wirtschaftlichen Erfolg an. Hier würde sich für mich die Frage stellen: Würden die anderen Mitarbeitenden ohne diesen Mitarbeiter die gleichen Ergebnisse abliefern? Welchen Beitrag leistet er, damit die anderen überhaupt die guten Ergebnisse liefern können? Oder ist das Ergebnis unabhängig von solchen Zusammenhängen?
Mit welchen Kriterien messen Sie die Ergebnisse? Haben Sie für sich geklärt, welche Leistungen zum Erfolg beitragen und was passieren würde, wenn Sie die Verteilung der Leistungen ändern?

In einer Agentur wurde ein Großteil der Umsätze mit Anzeigengeschäft generiert. Die Grafikabteilung war ein Zuschussgeschäft und die Grafiker bekamen permanent zu hören, dass sie sich nicht tragen würden und ihre Leistungen zu teuer seien. Ich brauche hier wohl nicht weiter auszuführen, dass die Demotivation und Fluktuation in der Grafikabteilung hoch war. Da die Agentur insgesamt von Werbung lebte, die Anzeigen innerhalb einer übergeordneten Corporate Identity gestaltet und geschaltet wurden, hatte dies Auswirkungen auf das gesamte Geschäft. Die Agentur gibt es heute nicht mehr.

Bezug nehmend auf Ihren Fall, möchte ich nochmals fragen: Wie sehen und werten Sie die einzelnen Leistungen als Beitrag zur Gesamtleistung?
Nun stelle ich mir noch zwei Fragen zu Gehaltseinordnung und Meinungsbildung:
Zum Gehalt: Gehälter sind relativ. An was messen Sie die überdurchschnittliche Bezahlung: am Markt, an der Branche, an der Gehaltsstruktur in Ihrem Unternehmen? Müsste in diesem Zusammenhang auch über die Gehaltsstruktur im Unternehmen nachgedacht werden? Zur Meinungsbildung: Wie haben Sie sich Ihre Meinung gebildet? Haben Sie sich ein eigenes Bild gemacht? Oder wird viel zugetragen? Durch wen? Sind da möglicherweise Eigeninteressen anderer im Spiel?

Wenn Sie das für sich reflektiert haben: Ja. Führen Sie ein offenes Gespräch - wirklich offen! Nennen Sie die Zahlen, Ihre Kriterien und machen Sie deutlich, was Sie schätzen, was Ihr Ziel ist und suchen Sie nach gemeinsamen realistischen Zielen und Wegen.

"Wenn ich ihm die Wahrheit über die wirtschaftlichen Ergebnisse sage, wird er frustriert sein, gar alles hinwerfen." Es wirkt auf mich folgendermaßen: Irgendwo meinen Sie, dass dieser Mitarbeiter einen wertvollen Beitrag leistet, sonst könnten Sie froh sein, wenn er alles hinwerfen würde. Die Gefahr ist glaube ich geringer als vermutet - vorausgesetzt das Gespräch läuft fair und Vertrauen stärkend. Wichtig dabei ist die eigene Haltung. Beziehen Sie Position und bleiben Sie wertschätzend.
Wenn man die Situation systemisch betrachtet, kommt man vielleicht noch zu einem anderen Ergebnis: Dabei wäre es gut, Gesamtzusammenhänge in den Blick zu nehmen. In der Regel handeln Menschen so, wie es ihnen in der Position, in der sie sich befinden, am sinnvollsten erscheint. Dann könnte es sinnvoll sein, mit dem gesamten Team zu arbeiten und die Gesamtabläufe zu optimieren. Manchmal entstehen Defizite an einer Stelle und die Auswirkungen zeigen sich an ganz anderer Stelle. Hier können Struktogramme, Organigramme, Struktur- oder Projektaufstellungen unterstützen.
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg.


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